主持人：旅业资讯 主编 刘娜
研讨嘉宾:
华程国旅集团 VP兼北京公司总经理 潘渤
鸿鹄逸游·携程太美旅行 CEO 郭明
6人游 创始人&CEO 贾建强
一起飞国旅 总经理 陈谨哲
刘娜：开场之前想说特别感谢，我们自己也是做媒体的，但一直以来没有组织起这样一个线下的、面对面、四目相对的会议，所以在这里由衷地感谢卿总，也非常佩服卿总，这么难的时候能够有这么多旅游局的代表和同业进行实际交流，其实这种交流非常重要。因为我自己是中午过来的，大概听了一下，很多工作节奏和决策方向让我们不要有恢复性数据、报复性消费，包括我们自己的幻想有些信心的错觉，所以这场会特别恰逢其时。大家需要了解疫情之后中国的出境游市场是否能够领跑全球出境游市场，目的地政府对中国游客的态度是怎样的，会不会影响接下来在中国市场的投入和旅游规划、预算等等方方面面，最重要的可能还是目的地政府在出行仍然受限制的情况下做着什么样的努力，这些信息对任何一个从业者来讲都非常宝贵，再次感谢卿总给了我们这样一个交流的机会。
言归正传，今天这个主题让我主持特别好，因为今天在主持的时候卿总老发朋友圈，可以看到一地口水，旅游圈颜值担当都在这里了，你觉得这四个人能聊出什么来？我说为什么？这不都是大咖吗？都是定制游的头部企业，网上说“只要巅峰足够高，下坡路都够走一辈子的了”，大家放心吧，我绝对毫不留情，一定把他们的脑细胞榨干。六人游的贾总大家都认识，知道是怎么在旅游圈成名的吗？所谓的“拖鞋大战”靠着自己的私域流量活得风生水起，携程也在找他们，就说“快来吧，没人接单了”。那么按照惯例，再请各位自我介绍一下。
潘渤：我叫潘渤，来自华程国旅。
郭明：我是鸿鹄逸游的，公司实际上叫携程太美，第一届开始我就一直在，所以我一直都还在。
贾建强：大家好，我是六人游的贾建强，六人游没有成名，算是一个默默的耕耘者，至少现在还能够在这个行业坚持把这件事守住，这也是我们最佩服的初心。
陈谨哲：大家好，我是一起飞的陈谨哲，我们主要是以国际机票+目的地旅游的定制作为拓展的方向，今天很荣幸可以和几位行业的顶尖定制大咖学习。
刘娜：本来这段时间我自己也是百思不得其解，去年国庆黄金周，国家旅游局有一个数据测算，定制小团的订单相比2019年同期上涨百分之二十四，今年国庆各大旅游平台包括媒体报道都有一个关键词，就是定制游，也是在今年国庆节期间大放异彩，各个报道都是这样。一边是定制游高企的数据，另一边自从疫情以后，新的定制游赛道几乎没有新进玩家，很多明星的定制游公司处境都是非常艰难，老的玩家很多都是倒地不起，新的玩家又没有进来。我特别想不明白，过去五年我们是做媒体，每家都是定制游风生水起，各个定制游发信息发到手软，所以和五年前相比这种情况真的是相去甚远。通常市场上一边是数据的高企，一边是定制游企业的偃旗息鼓，为什么会有这样的情况？今天特别想请几位大咖聊一聊，定制游市场背后的真相到底是怎样的？
潘渤：目前我们自己在国内的业务差不多百分之七十是定制的产品，海外只有百分之三十，所以市场在疫情后国内的定制游速度确实大幅度增加，其中很大的一部分原因就是成本结构，国内做定制和在海外成本结构还是有一点差异的，海外的价差也是非常大的，所以我觉得这是很重要的原因造成的，大家也有出于安全的原因考虑，一方面是有成本的因素，另一方面也有心理的因素，所以导致这样的结果。刚才讲到没有很多创业者出来，因为疫情之后大家对旅游行业是比较悲观的，很多资本都不太愿意进来，但今天股市涨得还可以，昨天会考虑在2022年可以放开，所以这在很大程度上是信心的问题。
郭明：说到定制游企业，其实我在外面讲定制讲了很多很多。说白了，定制游是一个非常反的概念，2016年不知道是谁，应该是媒体在忽悠什么定制游元年，然后就把定制游神话了。当然这个时期也涌入进来很多创业企业，开始用定制游的概念诠释自己的商业模式，那个时候正是概念最热的时候。中国非常善于造概念，包括O2O这些乱七八糟的，那个时候拿着一个BP就能融点钱。说白了，定制游是从需求端、供给端都在不断成熟和摸索的过程。我们老是讲定制游是以客户的需求为导向，中国的客户过好日子才几年？出去旅行还是精神需求的东西，本身对需求的理解就是模糊的，有着一定的理解，就是想便宜，又好又便宜，这是中国人最自然的一种需求。实际上还有很多需求是需要，但是根本不清楚，按照供给端来讲，就是我们的业者对客户需求真正的探索，其实这个工作也做得不够细。我们也有定制的平台，你的整个消费分层了吗？你的需求细化了吗？拿着一个标品改一改就定制了，其实这是非常非常普遍的现象，包括潘总说百分之七十的定制其实都是在在基础上的微调，这是一个企业最常见的现状，谁也不要太粉饰。
我自己号称做出境旅游最早，其实是因为我们选择了一个非常垂直的，就是从人群划分的赛道，如果我什么都做，今年一定也不会坐在这里，肯定会死。供给端和需求端之间无论是从需求的探索到资源的匹配，然后再到设计和服务导向是一串非常非常长的产业链，不是想像的那么简单。2016年很多人看不到所谓的定制行业，那种定制是什么？是一种全定制的状态，从成本的角度是根本Cover不住的，赚的钱Cover不住成本，倒闭破产是时间早晚的问题，纽约资讯的封面有一篇《冷静面对千亿定制市场》，其实我还是很客气的，我心里就在想一定会有一批人死掉。我们要看待整个的市场，标品定制就是产品形态，最重要的是你做哪一块？中国的消费疫情带来了一些新的需求，就是疫情孳生新的需求，但说白了，消费是一直存在的，消费会分级，但真正最刚性的因素是什么？是可支配利润，中国旅行不管有没有疫情都一定会有，所以我们做旅游的坚持这么多年搞自由提炼，旅行一定是非常有前途的行业，因为现在是物质丰富、精神匮乏、全民焦虑的时代，旅行可以起到很好的作用。
目前一方面是看到这些数字，另一方面看到很多人倒下，很正常，非常非常正常，我觉得就是消费分层、需求细化，选择自己最擅长的，根据自己的资源和定位选择最合适的，就是要做哪一块，然后深耕下去。我们现在真的进入了精耕细作的时代，这不是一个概念，而是整个管理要求。定制是人的自然属性，就是天然属性，谁都希望自己很多时候有点与众不同，中国大部分人出游都是第一次，就是有趋同化的概念，希望别人干什么我也干什么，一旦有了经验以后还是要强调个性的，这也就是整个定制游的基础。说白了，如果这个基础是漫无边际地放开，我们毕竟是一个生意，还是要有成本的概念，就是要有一定的边界去约束。目前的状态其实是基础产品加上附加价值，附加价值是满足个性需求，但基础产品一定是有的，这样的话才能Balance整个成本和售价。现在又强调所谓的相关利益体，就是在共同富裕的环境下，客户、员工和企业，三者就是三位一体，怎么Balance这种利益？
要把这些东西想清楚，一点一点地去做，因为现在都讲长期主义，我们把赚大钱的时间拉长。以前拿个BP融点资，然后就把这个办了，现在时代结束了，我们行业的人真的是要能够耐得住寂寞，一点一点精耕细作。
刘娜：说得特别深奥，2016年是元年，大家看到资本进来很多，这条赛道比较热，现在大家转型定制是个性化需求的凸显，包括疫情防疫意识的提高，可能定制团安全系数更高一点。其实还有一个很重要的背景，疫情突然来的时候大家被打懵了，不知道该干嘛，干的就是出行范围移动空间，忽然疫情来了阻止了大家出行的角度，一下子就不知道生意的机会在哪里，大家都是躺赢的状态。去年7月14日放开以后，感觉什么都能做，机会特别多，这个时候就感觉特别乱，好像东一榔头西一棒槌，干出哪个是哪个，大家就比较抓瞎，也比较乱。定制游这种小包团的趋势确实是在增长的，但真实的市场趋势就让我们有了今天线下的会议。现在很多旅行社也在转向定制团、小包团的业务，因为收大团收不上来了，一车一车的人是收不到的，都是这种情况，所以只能是做一些定制的业务，号称定制、私家团、小包团的概念。
贾建强：刚才说到现在比2019年增长的还有很多定制游，我认为文旅部数据中心应该都是来自于某个大型OTA，如果这个市场下降很多，还有人继续做供应商吗？肯定没人干了，绝对是特别快的角色，明天增长很快，赶紧囤机票囤酒店，其实最后对供应商负责吗？我认为很多对供应商都是不负责的，还是要自己去判断，只是当出境游被限制之后很多需求会挤压到国内，我认为是会自然存在的，同时要看类比的范围是什么，我认为国内游增长了百分之五百可能都不止，为什么呢？因为原来根本就不干国内游，基数很低，原来一个月做二十万，现在一个月做两千万，涨了一百倍，能代表什么吗？不代表什么，只代表干活换了一个方向而已，但我认为从大的趋势来讲，疫情确实把一个行业归零以后再重新起来，只能看到一些规律。
我认为规律就是消费者的旅游可能会从度假型旅游、休闲型旅游到体验型旅游这样一个进阶的过程，就拿2020年的数据来看，刚开始7月份恢复以后首先进入的就是三亚的高端酒店、高端度假村，大家可能还不太擅长、不太敢出去走行程，紧接着又过了三个月到“十一”开始有行程出现，再后来如果没有所谓的就地过年这一说的话，我认为就开始走一些体验性的项目，有些交流和互动慢慢地就出来了。随着消费者对生命的理解、对消费的理解和变化，个性化、品质化、为服务买单这件事情速度加快了，这真的是一个特别大的元年和机会，要是这件事能干，五年前就有很多传统行业的都在干了，所以大家一定是都尝试过，回来之后都发现存在问题，因此在数据的背后更多的还是真正去看实际经营过程中看到的消费者需求。
刘娜：所以比媒体更能瞎忽悠的是OTA，但你们有这个资本，我们自己有私域，客户在自己的手上，只要有一个地方就能活，这就是坐在这里的底气。
陈谨哲：刚才听到文旅部的数据，比如国际机票+定制旅游，现在我们把国际都去掉了，我们也有做一些分析，去年的国庆有一个特点，就是轻旅行、微度假蛮普遍的，甚至有一个朋友找我们订，只需要宅酒店，我说你只不过想换个地方玩手机吧？他的需求很简单，数据里面餐饮的比例很高，包括自驾游的客户也有很多，就是在疫情的情况下，这些客户当然都不是跟团游的客户，但也不属于定制旅行社的客户，就是想出去走一走，压力太久了，有个假期七天五天，小孩又放假，所以并不需要我们去帮他们做什么事情。定制其实就是生活好了之后那种很个性的，通过我们的供应链、我们的系统、我们的服务经验能够去提供价值。疫情当前有什么客人会有定制需求？结合我们自己的情况，比如企业的团建或者企业的出差，可能这是疫情期间基于安全或者基于组织性，能够更好地应对变化的意外的时候，需要有一个团队或者专业的工具资源解决问题，我们在8月份也做了一些留学生，虽然出境非常少，但实际上这是刚需，留学生也需要定制，因为会面对非常多的核酸检测、健康申报、机场管控或者转机点，昨天还是可以转机不用隔离，第二天马上就变成红色了，必须强制隔离时间。定制的概念就是解决客人对特殊的、个性化的需求，我们可以提供价值，实际上也能够在这里做些生意，这些就是我们关于定制的体验。
刘娜：去年到今年应该没少赚，不用谦虚，刚才我在台下和非洲地区的陈总聊了好久，陈总说做票的可赚钱了，去年销售每年能赚一辆跑车，老板能赚一幢大别野，今天你买了几辆跑车、几幢大别野？
陈谨哲：疫情期间，规模越大的代理做得越差，赚钱的都是从来没有出现过，甚至不是正规资质的票点，当然我们也有办法跟他们去合作。以前航空公司都是代理给到一些优势产品，但疫情期间并没有这些东西。
刘娜：大别野没买几幢，粤港澳大桥上的房买了不少。因为我们服务的都是旅行社，所以和旅行社聊得比较多，也许真的是这一场天灾人祸超出了大家对行业的预判，所以会有一点不好的情况，大家可能会高估疫情、低估自己。国内市场开开关关，这样的时候会导致旅行社老板决策上的失误，如果不投资的话回去可能会失去一些资源，乱投入的话损失会更大。去年大家都觉得暑期不会很好，结果暑期很好，压倒今年的春节市场，结果一下子全黄了，今年的暑期市场也有很多企业把家产都投入进去了，也是赔得一塌糊涂。现在大家不知道怎么去做决策，决策上带来了很大的失误。国内市场也是开开停停，广州现在又发现了一例，不知道哪个目的地突然会关，在这种情况下现金流是怎么缓解危机的？怎么更好地适应变化进行企业的调整或者重建？
潘渤：去年到今年的心情确实是像过山车一样，去年6月1日我们还在武夷山包机，6月11日就有新发地疫情了，而且还不能停飞，一下子全退了。虽然我们没有想到会延续这么久，很多认为不可能的事情都是活久见，两年下来看到很多事情都是一直在发生的。至少我的态度就是一种保守的做法，严格控制人员成本，当然很多新的业务都在尝试，一定是基于人员严格控制的情况下，就是把精兵强将留下来，其它的情况可能就放假，在这种情况下去做决策。以前很多决策都是基于很潜在的条件，大家可能都没有意识到，市场会持续增长，这件事情最近两年其实就不是一个潜在条件了。旅行社最大的条件就是成本，最重要的就是严格控制这个事情。
刘娜：现在来看，传统的经营旺季已经过去了，现在您手上在忙什么？
潘渤：北京也是比较特殊，我是上海人，但在北京感受到了帝都管理的严格，因为上海很早就放开了，北京一直是管得很严。上海在长线旅游，只要疫情一放开大家马上就会上来，一个月就有几百万上千万，北京这边我印象中一直没有明确表态，体制内没有谁明确表态可以出去玩，基本上都说领导签字，谁会给领导填麻烦？大家基本上都出不了门，去年年底我给今年定规划的时候都是想抱着上海公司的大腿，但我们自己的重点就是放在周边的酒店和轻资产，基本上还是能够达到预期，因为营收不会太大，规模和利润一直比较稳定，士气和回报都有一定的保证，所以我们在做酒店套餐和亲子教育产业。
贾建强：现在大家都处于高度不确定的环境，我们曾经给自己写了四个字“惊而不乱”，其实就像刚才潘总讲的，我们在动态地看待整个企业的收支问题，就是要非常动态化的。其实有一个很简单的公式可以分享给大家，我们要在集团目标上做一个合理的增长，增长意味着GMV和毛利。我们应该怎么去看这个毛利？一定要想办法Cover你的费用，就是我赚你的钱要先能够Cover你的费用，需要根据创造这个毛利需要多少人，常规旅行社也就三十多万，我们以前做出的人效就非常高，就是一百到一百五甚至更高。国内这个东西要自己去算，今年的任务是一千万，人效是五十万就留二十个人，这是必需，可能突然就把刹车踩下来了，那么需要多少人办公？做三休二还是做二休三？这是需要动态调整的，所以旅行社在这种不确定的环境下为什么要惊而不乱？就是我要有我的招，设计这个目标就要想到你的人效能够最大化，大到多少钱，因为这取决于你有多少人，人效怎么达到还有你的产品方向，这就又说回来了，你的定位、你的分级、你的需求细化、你的整个设计，包括现在整个产品的优势和特色，就是要保证完成所谓的人效。其实在做这些安排的时候、现金在滚的时候心里就不用担心，因为已经知道成本是可以的，而且是需要分摊到每个月，要是再不确定就分摊到每周，一定是有办法的，不会那么慌。二十五天的工资先拿十天，因为没办法，没生意，虽然我们一脚刹车一脚油门，大概有这么一个公式就可以动态调节整个成本，加上你的产品要试销对路。
郭明：为什么疫情之后倒掉的都是创业公司？因为创业公司没有干爹，要的就是自己手中能够守住，所以对创业公司来讲可能很难，但疫情以后我们还是要很客观地看待整个市场到底发生了什么。首先受影响的就是体量比较大的公司，OTA不算，商旅该有的都在，该出行的都会出行，OTA大部分利润都是来自传统的商旅，搬砖效率高的品类，自己也不需要那么多人，大的OTA也在做原来不想干但借着机会想干的事情。旅行社干的是服务业，体量越大的公司这个时候越受影响，比如一年干了一百亿，传统旅行社国旅、中旅或者青旅，首先折服的应该是他们。当然我们不能没有出境游之后国内市场还会那么繁荣，我认为一定不会，毕竟是少了非常大的一块旅行社最擅长的领域，当这些大的公司折服之后留出来的一大片市场，这片市场可以给大家一点一点蚕食，就是只要你勤奋一点，大公司给你留出一块地，因为五十亿的盘子里是不可能靠国内游盘过来的，但如果只在一两个亿、三四个亿、几千万的阶段，跟你没有任何关系，想干的话肯定能够干好。当大公司折服的时候给小公司留了很多机会，但小公司是不是要冲出来百人斩？我认为没有必要，因为还是处在核战争之前的那个阶段，要做的是打游击战，就是分而化之，团队拆成小Team，每个小Team攻一个小山头，你们要干的就是把这个小山头攻下来养活自己，然后就可以降低你的风险。市场本身是在的，大的公司折服以后给你留下一片荒地，这片荒地是可以开垦的，可以解决团队一定时间的问题。那些相对中小体量的公司容易度过这个阶段，最有效的方式就是打游击战，打完以后就等着那个核爆，什么时候核爆了，所有人就从草丛里冲出来了，继续掩杀过去，抗日战争就结束了，该收缴的都收缴了，所以这样的节奏更适合中小型的公司。
陈谨哲：其实刘总说的这个好要冒巨大的风险，我们就是要行稳致远，很多事情是不敢做的，正如您所说的这个现金流问题，其实现金流肯定是重中之重，就是生命线生死的问题。目前我们真的不是考虑要飞多快飞多远飞多高，而是要飞得稳、飞得远。说实话，留学生这种机票出国一年只有一次，所以差不多都非常难。当然，一起飞有这么多机票资源和工具，很多同行都在想办法去做到。目前我们风险高的项目也不做了，但这个市场里做和不做是很矛盾的，就像骑自行车一样，稳定是必需的，但有的时候稳定是不够的，需要平衡，所以就必须要有相关的投入和新项目的开拓和尝试，包括员工的支持。我们必须前行，哪怕很困难，我们还是需要不断地做很多尝试。疫情最开始的时候通过信息聚合的研究，我们把所有的出入境、机场和航班延误信息全部打造成一个小程序，这些都是要投入的，包括现在每天还要拍视频做非常多的宣传，要把最新的消息去播报，这些东西都是不会产生收益的，都是不能有现金流的来源，但我们也要做，所有的这些都是投入，但都必须要做，因为我们必须前进，必须做到储备。
刘娜：赚钱的事都不说，总是说自己投入的事，我们想知道你是怎么赚钱在大桥上买房子的。由于时间关系，我们就问最后一个问题。从我自己行业观察的角度来讲，我一直觉得如果按照郭总讲的定制游标准，每个OP或者定制师服务一个客人的时间成本太高，有的时候都是半年或者更高的时间，所以我就特别想了解你们的服务体系支出怎么摊薄？现在大家都做国内游，原来的出境游企业看不上国内游业务，国内游信息极度透明，里面的毛利空间基本没有，在这种情况下有没有在国内游市场提高毛利空间的可能？
潘渤：关于怎么控制成本，这是非常重要的一个点，我们毕竟是在做生意，原来海外有百分之三十的定制游，但我们的机票其实是年初就拿到了几百套，基本上也是有些固定行程，就是放在服务器上面，稍微改动就可以报价，这样的报价速度比较快，整个资源的控制也会比较好，成本也会比较好控制，这是一个比较稳健的做法，定制游对毛利贡献也是比较大的。国内游的机票很多都是临时取的，其实也不存在年初拿多少票，很多都是临时去拿，我们看到目前这一块的毛利率确实不太好控制，本身并没有很大的差异化，因为我们以前做定制游都是有很多票的，拿票也是很便宜的，现在大家都是临时去拿，资源也很透明，所以我也没有想到太好的办法怎么提升国内的毛利。
贾建强：实际上这是毫无限制的定制，因为有沟通的时间成本，也有提供所谓的效率成本，所以看的就是整个的路径和效率提升的东西不对所以才搞的。为什么我们总是讲基础产品+附加价值？我们一起出去总是跟旅游局说库的概念，其实库的概念就是解决效率的问题，任何东西都是要慢慢建库的，包括我们去法院建了知识库、建了小产品，所以这样做起来一定是快的，因为有Base在那里。关于摊薄，目前来讲国内的信息透明度非常高，刚才我们说要用技术的手段，哪怕是目前半技术的手段解决效率的问题，一定程度上也可以效率摊薄。我们一直还是在讲怎样在供应商给你提供一些基础资源之上创造价值，然后才能提高毛利率，当然这对整个产品经理的要求是要非常高的，所以要看需求的细化。大家都知道今年的新疆和西藏，这是有别于原来的海南，今年整个西北一下子火起来了，比如敦煌都有这个资源，所以怎么再多卖钱？就是用高毛利空间？肯定要加东西。
我们总是讲“人事物地”，听起来很简单，但如果能够把这四个字做好就能够差异化、就能够多赚钱，比如樊院长带来的五个人去旅游，是不是要收费？这些就是大家一起分享我们怎么研究产品，产品差异化越高毛利空间就会有，很多是你创造出来在一个时间段，这个就是相对优势，因为不可能垄断，比如我的导师带着我们卖五百，人家直接卖三百八，一个时间以内会有优势，我们是相对优势。中国的同质化情况是没有办法从根本上去解决的，特别是国内，除非你控资源，有些东西就是我们花钱买的，那个时候我有议价权，所以就是创造毛利的另一种方法，但现在就是一脚刹车一脚油门，这种事情不太敢干，所以还是动态地发展。说白了，所有的产品还是要根据目标群体主打细分的需求，中国国内文化的需求慢慢地变得越来越高，这些都是差异化的东西，说白了还是原先旅行社就是二道贩子，看到之后直接报，这样的日子已经一去不复返了，如果不在提供的基础资源上再去思考，你喜欢吃甜的我给你加什么，自己没有再创造，根本不可能有钱赚，需要创造一些附加价值出来才能提高毛利率。
郭明：一切都是要归原于商业本质，就是投入了多少、产出了多少，要是没有这个商业本质干的就是热闹、就是不赚钱的活，我们行业里很多当年的创业公司就是这么干的，最后发现担着巨高的风险，后面占着负毛利的东西。旅行社到底是什么公司？去年有一个统计就是服务型公司或者资源型公司，一定要把自己的公司做到定位，我认为旅行社就是服务型公司，核心的事情就是在资源的基础上怎么加入服务和独特的东西，让用户感受到不一样。服务成本取决于什么？取决于你到底要为谁服务，任何一个公司在商业初期都要设计这个东西，前两天我还在跟投资人聊天，他们说你看我们的效率做得挺高，公司四百人一年三个亿，我算下来没有觉得多高，号称背后还有一套巨NB的系统，我觉得这个效率好像还没有旅行社高，所以一定要算的是什么？就是人效，人效不是人产生多少流水的效率，而是人产生多少毛利的效率，毛利来自于客单价乘以毛利率。比如卖一张环球影城的票就赚十块钱，一天卖一百张又能如何？有人干一件事去内部找了一些VIP的票，一张票卖八千，一张票卖五千，这是不能比的，因为把这个东西打包或者用一个独有的资源换一个方式卖出去了，当然可以说这是黄牛，但确实是人效比较高。
就像刚才订机票一样，2020年买了豪车买了别墅的人都是怎么卖机票的人？航空公司拿出五千块钱卖五万块钱一张，人家都是把脑袋放在腰带上干活，就像现在黄牛倒卖环球影城的票是一样的，也是造就了很多有钱人，三千块钱卖到八千块钱依然有人买。可能你会说八千一张环球影城的票图什么？我能够买二十张去二十次？那就是穷人思维，有钱就是八千块钱买一次，我觉得爽了，我就是VIP。服务于谁、卖什么东西、毛利率是多少，最后测算人效有多高，决定这个业务是不是合适。任何一个公司都是这样，无论是途牛、旅行社还是OTA，最后就是看营销成本和获客均摊下来成本是多少，最后算下来整个利润率是什么样子，如果你干的是一手买卖，做一单丢一单，旅游行业如果是这样的模式也是不可想象的。
关于如何提高毛利率的问题，你在原有资源的基础上加入你的东西就可以提高毛利率，如果加不了就去干资源，酒店都是你的，景区都是你的，毛利率自然就好了，但需要承担库存的风险，就是你做这件事情带来的风险就很高。我们一直说首先要把所有做旅行社的人定义成一个什么样的公司，就是我们认为最经典的价值就是服务，给用户带来的是什么？便捷、安全、增值，让客户在这个过程中享受到带来的独有的东西，这个公司就有价值了。不管是有疫情还是没疫情，只要全世界有一块土壤是拍着的，我有用户就能让它开花结果，因为你有服务。
刘娜：所以不是研究产品的，而是研究人性的。
陈谨哲：要看通过什么方式摊薄成本，应该给我们的产品附上文化的内涵，锁定特定的人群，可能是中高端人群，然后就是通过技术手段系统提高效率等组织性。
刘娜：谢谢几位的分享，大家说得都很好。其实中国的旅游业现在竞争不仅局限在流量端，流量只是一个开始，产品、服务、用户、数据多维度的综合竞争，现在我们都已经在向这些方面发展了。大家能够看到发展的侧重已经从以往价值传递环节的优化过渡到了价值创造环节的再造和延伸，所以能够看到一个非常好的趋势，就是未来企业经营能力的标配，产品的策划和服务设计环节的比重可能增加更多。变局下无论是一个企业也好、一个个人或者一个机构，大家走到今天一定要顺势而为，让我们全身心地投入到这个时代中，与变化和解、与时代合拍，我们还有六个亿多的人有这种旅游的出行，能不能在这么大的市场里找到更多或者挖掘更多生意的机会，这些都是我们旅游人共同的生命力，希望在座的所有人和人都能够成为奔跑的印钞机。